“战略家”潘刚让伊利自信

　　尽管企业完全可以以自身内部的能力要素为中心，打造自主核心竞争力，但前提是必须拥有内部的能力；而这一能力的拥有与否，直接来自于企业领袖的气魄和高度。

　　就伊利而言，这一能力的核心直接指向了其领导人潘刚。而潘刚高瞻远瞩的战略眼光和敢为行业先的领导力，使其早在2005年，就为伊利确定了这样一个战略决策，即从业绩导向型企业转型为责任导向型企业。这就注定了伊利此后的稳健风格，并注重可持续性发展的路线，从而得以深耕企业的“核心内力”。

　　伊利的这种“核心内力”具体体现在潘刚精心谋划的奶源战略、渠道战略、创新战略、品牌战略以及稀缺资源战略等五大子战略上：

　　首先，奶源战略的核心是伊利已经拥有不同规模的优质牧场800多个，这些牧场主要分布在我国三大黄金奶源带：内蒙古、黑龙江及新疆等地。天然优良的牧场为伊利源源不断地输送出高品质的原奶。

　　其次，渠道战略的核心是早在2006年伊利就在全国开展了“织网计划”，率先完成了“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业。2007年，伊利作为唯一一家乳品企业，借商务部“万村千乡”活动覆盖农家店近25万个。一纵一深两个战略使伊利彻底夯实了企业渠道。而今年年初，潘刚再次创新渠道模式，与中国石油达成战略合作，利用中国石油便利店销售旗下产品。

　　第三，创新战略的核心是产品结构和产业结构不断升级，实现消费者多元价值的最大化，比如，伊利相继推出了金典有机奶、营养舒化奶、谷粒多和金领冠婴幼儿配方奶粉等一系列高附加值、高科技含量的产品。

　　第四，品牌战略的核心是始终坚持伊利品牌形象的建设和打造，不断加强企业社会责任体系建设。为此，伊利发布了乳品行业的首份《企业公民报告》，开始提倡一种“企业与环境、与社会和谐进步”的理念，并为中国食品行业提供了一种可供参照的责任标准。

　　第五，稀缺资源战略的核心是主动把握住关键性的稀缺资源，比如，奥运、世博会和内蒙古“一杯奶行动”以及新疆“学生奶计划”，等等，这些稀缺资源有助于实现伊利的持续创新和升级。

　　上述五大子战略的具体落实，无疑使伊利的梦想得以逐步实现，即让消费者从“喝不上奶”到“喝上奶”、从“喝不了奶”到“喝得了奶”、从“能喝奶”到“喝好奶”。

　　“养竹人”潘刚让伊利更强

　　在赞助北京奥运会期间，伊利能在世界乳业巨头环伺的竞争格局下逐渐壮大；在乳业危机到来之时，伊利能在短时间内实现全面恢复并引领中国乳业复苏——种种荣耀的背后，无疑是潘刚艰辛的付出和坚韧的抗压能力在支撑。

　　一个细节是，早在2001年中国申奥成功时，潘刚就有成为奥运赞助商的大胆提议，这一想法被大家认为是天方夜谭，一方面当时伊利是一个年轻的品牌，如何去跟外国的行业巨头抗衡？另一方面在中国没有先例、没有可供参照的标准，不知从何做起。但是，潘刚执着地劝诫大家要用发展的眼光看待这件事。于是，潘刚开始了长达4年的申奥长跑，“精诚所至，金石为开”，潘刚锲而不舍的坚持和永不言败的精神终于取得了成果：2005年10月27日，在北京青蓝大厦北京奥组委的大会议室里，潘刚在赞助协议上签上了自己的名字。据悉，牵手上海2010年世博会，也是潘刚力排众议亲力亲为的结果。

　　正是因为潘刚这种无惧、无惑的气质，使得伊利最终能够在大危机面前表现出沉稳的应对能力，并化危为机，实现大赢。商界“经营大师”稻盛和夫曾这样说过，危机对于企业来说，就是竹子的竹节，如果一直很顺利，竹子就会很脆弱，但有了危机，有了那么多竹节，竹子就能抵御更大的危机。因此，对于伊利这样的“竹子”，“养竹人”显然就是潘刚。

　　潘刚这位已经在伊利度过了18个年头的“养竹人”，已经用他的能力优势造就出一个脱胎换骨的新伊利，一个沉稳者可以大赢的伊利。

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